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党的十八大以来集团全面深化改革加快转型发展系列报道之八

发布时间:2017-10-11  阅读次数:
领跑行业的“混改样板”
本报首席记者 孙芳芳

    9月29日,机械装备集团天工科技公司生产的一批新型输送带下线后,装车发往四川成都一家客户。该公司是一家新三板挂牌企业,今年前8个月已实现销售收入8100万元。
    “我们以新三板挂牌为突破口,积极搭建资本运作新平台,通过混合所有制改革,进一步提升了企业品牌知名度和行业影响力。”该公司负责人说。
    党的十八届三中全会提出积极发展混合所有制经济,为国企改革找到了突破口。集团是河南省政府国资委确定的首批混合所有制改革试点,改革步伐走在了全省国有企业前列。
    5年来,集团一系列推进混合所有制改革的举措,演绎了一个个合作双方优势聚变耦合、携手发展共赢的生动实例,为企业战胜各种困难,实现产业转型升级提供了强劲动力。
    集团混改走在了全国同行业前列,混合所有制企业发展迅猛
    早在2004年,集团就已经开始了混改探索。那时,集团尝试与优秀民企合作成立混合所有制企业,把混改作为全面深化改革的突破口,在全省国企中较早迈上了发展混合所有制经济的改革道路。
    党的十八大以来,集团通过重组上市、引进投资等方式,进一步加快发展混合所有制经济,强化混合所有制企业规范运营管理。截至2016年年底,集团控股的混合所有制企业有117家,占全部二三级子公司的70%以上,年营业收入占全集团的90%左右。
    通过与优秀民营企业相互借力、相融共济,集团充分借鉴优秀民企的各类管理经验和发展成果,促使干部职工思想观念不断转变、企业内部活力充分激发,在资金、管理、市场、人才等方面实现了与合作方的优势互补,在加快企业发展、推进产业结构调整、完善体制机制等方面取得了令人瞩目的成就,走在了全国同行业前列。
    与此同时,集团在混合所有制企业管理方面大胆尝试,不断完善企业法人治理结构,健全现代企业制度,在职业经理人市场化选聘、薪酬管理等方面进行了有益探索,逐步形成了独特的混合所有制企业发展模式。
    2014年,集团党委专门下发《关于对集团混合所有制企业实行干部分级管理的意见(试行)》,进一步下放干部管理权限,理清管理层级,实行干部分级管理,淡化职级身份,实现了干部能上能下,激发了干部队伍活力。当时,集团选择机械装备集团、京宝焦化公司为市场化选聘职业经理人试点单位,选聘方案由试点单位研究制定并报集团党委组织部备案。
    神马华威公司主要从事改性工程塑料高新材料的生产和经营。该公司实施混合所有制改革后,于2016年3月登陆新三板,同年12月被科技部批准成为国家级高新技术企业。据该公司总经理崔保平介绍,国家级高新技术企业能享受10%的减税优惠,还能拿到国家的研发补助等。2016年,该公司因此省下近200万元。
    管理层持股为企业发展带来的活力同样不容小觑。神马华威公司通过混改,让管理层持有10%的股权,以技术研发、销售等部门主管领导为主,每人占1%的股权。“成为股东后,管理层的信心和干劲更大了。”崔保平说。
    “混合动力”驱动集团产业结构调整升级
    纵观集团混合所有制企业的发展,其混改路径始终围绕解决“一煤独大”和“机制不活”两大核心问题。集团通过走出去和引进来的方法,依托产业、项目、市场等,与国内外优秀企业进行资本合作,或进入新行业,或激发原有企业活力,实现了产业多元化、高端化发展。
    易成新能和机械装备集团正是利用好混合所有制企业的机制优势,抓住被集团确定为“产业特区”的重要机遇,高起点超前布局高端领域,实施差异化战略,进而推动了企业持续高效发展。
    “重组控股新大新材,使易成新材料公司和新大新材两家同为行业‘龙头’又是竞争对手的企业结为‘一家亲’,增强了市场话语权和应对困难的能力,实现了优势互补、劣势对冲,打造了我省新能源新材料产业的升级版。”集团总经理助理、易成新能董事长孙毅说。
    近几年,易成新能按照新材料、新能源、节能环保产业齐头并进的发展战略,走上了高效扩张的发展快车道。
    开工建设电镀金刚线项目、石墨负极材料项目和高效单晶硅电池片项目,进一步巩固了易成新能在专业细分市场的全球领先地位,也为集团新能源新材料板块的发展带来勃勃生机。
    机械装备集团同样通过发展混合所有制经济插上了腾飞的“翅膀”。过去,该集团主要靠集团内部市场“过日子”。近年来,该集团通过大力实施混合所有改革,向民营企业“借米”为“炊”,在煤炭市场持续低迷、煤机行业竞争加剧的情况下,快速迈上了转型发展之路。
    该集团大力推进光伏发电和风电等新能源项目,奋力向省内最大光伏电站运营商迈进。目前,该集团天源新能源公司叶县光伏发电项目已建成运行88兆瓦,平煤神马(汝州)惠润新能源公司光伏发电项目已建成运行44兆瓦。
    该集团还积极布局分布式光伏电站,建成运行了郏县平煤机屋顶11兆瓦和薛店镇16兆瓦等共计32兆瓦的分布光伏发电项目。
    “如今,我们通过引进外部资本、合资合作,发展了17家专业化公司,盘活了土地、厂房及设备,引入了外部增量资产和先进的技术、管理理念,改善了资本结构,使企业内生活力竞相迸发。”机械装备集团党委书记、董事长渠清团说。
    5年来,随着混合所有制企业的精心布局,集团传统产业升级改造步伐不断加快,更积极培育和发展了一大批战略性新兴产业企业,彻底改变了单一煤炭生产局面,构建起了以煤焦、尼龙、新能源新材料为核心产业,多业并举、协同发展的产业新格局。
    截至去年,集团非煤产业收入达到1200亿元,非煤产业就业人数占全集团一半以上,为转岗安置煤矿分流职工提供了有力帮助,企业核心竞争力和抗风险能力大幅提升。
    通过混改形成多条黄金产业链条,实现了集团各类资源的聚变升值
    2013年以来,集团通过一系列开放合作,积极发展混合所有制经济,打通了多条特色煤基化工产业链,产业要素进一步优化集聚,主业更加壮大,核心产业实现精干高效发展。
    首山化工公司就是在发展混合所有制经济的轨道上日渐壮大起来的。该公司有关负责人说,煤就如同一棵参天大树,沿着尼龙、光伏、炭素三条粗壮的主干,形成了从煤焦到32种化工产品的产品格局和3条煤炭行业仅有的特色产业链条。
    从煤—焦—焦炉煤气—氢气,到尼龙产业的尼龙66盐和工程塑料切片、工业丝、帘子布、安全气囊丝,形成了全球最长、循环经济特征最明显的煤基尼龙化工产业链;由煤—焦—焦炉煤气—氢气,到硅烷,再到光伏,形成了煤基新能源光伏产业链;自煤—焦—焦油,到炭素系列产品,形成煤基炭素产业链。
    多条黄金产业链的形成,促进了集团各类资源的聚变升值,为企业带来了实实在在的收益。重组成立近10年,该公司累计实现利润12亿元;资产总额由3.9亿元增至55.6亿元;年焦炭产量由32万吨增至300万吨;年营业收入突破百亿元。
    “混改企业贡献的力量不可忽视,有效增强了国有资本活力、控制力、影响力和抗风险能力。”集团资本运营部有关负责人说。
    与首山化工公司发展混合所有制有异曲同工之妙的还有集团其他几家焦化企业。
    近几年,集团立足平顶山丰富的煤炭资源,以延伸煤焦产业链为突破口,以发展混合所有制为有效途径,与民营企业合资组建了一批焦化企业,使集团焦炭产能从100万吨,迅速发展到1600万吨,位居全国第一位,尝到了实实在在的甜头。
    2012年以来,集团焦化板块在全国焦炭行业全面亏损的情况下一直保持盈利,集团能够成功顶住经济下行的持续冲击,混合所有制发展走得早、走得快起到了至关重要的作用。
    持续推进混合所有制规范化建设工程
    今年5月,集团召开混合所有制规范化建设工程会议,确定首山化工、京宝焦化、瑞平煤电、神马华威、天成环保、天工科技等9家单位为第一批试点单位,并提出了具体的工作要求。
    目前,9家混合所有制规范化建设工程试点单位各项工作进展顺利,初步打造了一批经验可复制、可推广的混合所有制规范化运行标杆企业。其中,首山化工、硅烷科技党建工作和市场化选聘职业经理人等重大事项已写入企业章程;职业经理人选聘办法、任期制和契约化管理办法、考核和薪酬管理办法等已广泛征求民营股东意见,数易其稿,基本定型。
    为规范混合所有制企业管理,集团要求全面强化党的建设,下属混合所有制企业全部设立党组织,由集团党委任命党委书记和党群干部,进一步完善其机构和制度,确保企业发展到哪里,党组织就建设到哪里。同时,把加强党的领导和完善公司法人治理结构统一起来,发挥好党组织在企业的领导核心和政治核心作用,把方向、管大局、保落实,确保中央大政方针和省委决策部署不折不扣贯彻执行。
    近几年,京宝焦化公司下属的6个分厂先后建立完善了基层党组织和工作机构,由党员身份的厂长兼任党支部书记,由党员身份的副职兼任基层党群负责人,并通过开展“一个支部一面旗,一名党员一盏灯”“党员安全岗”等活动,丰富了党建工作载体,提升了党组织的凝聚力。

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编辑:王雪蓉  责任编辑:宗坡

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