加快管理体制改革是当前一项重要任务
集团公司董事长、党委书记 陈建生
（２００８年４月７日）

    平煤集团已走过了半个多世纪的历程。纵观企业发展史，就是一部解放思想、艰苦创业、与时俱进、改革创新的历史。在当前企业快速发展的关键时期，全面回顾改革历程，明确新的目标任务，加快推进管理体制改革，对于坚定走平煤特色发展之路，实现做大做强做久的宏伟目标，具有十分重要的意义。
   
                    一
   
    今年是我国改革开放３０周年。３０年前开启的改革开放，全面释放了经济社会持续快速发展的体制源泉，使我国发生了翻天覆地的变化，成功走出了中国特色社会主义道路。３０年来，国有企业改革从放权让利到承包经营，从转换经营机制到建立现代企业制度，从推进产权制度改革到实施战略性重组，进行了大量有益探索，极大地唤醒了发展活力，提高了经济效益，增强了国有经济的控制力和影响力。
    在这一过程中，平煤集团紧跟国企改革的历史进程，进行了不平凡的实践探索。在思想理念上，随着计划经济向社会主义市场经济的深刻变革，平煤从不适应到适应，从摸着石头过河到大胆创新，从小步快走到全方位、立体式改革。在科学发展观的指导下，通过全面理解资源型企业生存发展的一般规律，创造性提出和树立新型资源观，以思想解放的巨大勇气，以崭新理念的强大力量，在生产要素、发展路径、经营模式、改革取向等方面实现了历史性突破，以思想的大解放，引领了企业的大发展。在体制机制上，按照国企改革不同时期的重点工作，先后采取了投入产出总承包、模拟法人运转、公司制改造、规范上市、主辅分离等改革举措，实施了吨煤工资浮动包干、资产经营责任制、“四五一”管理体系、销售供应财务“三集中”、“双定”等管理创新。特别是在产权制度改革上，多渠道、多形式引进战略投资，使集团公司的产权结构发生了重大变化，必将对未来发展产生深远影响。这些顺应时代潮流、符合企业实际的变革，激发了活力，强化了管理，极大地增添了企业发展动力。在发展模式上，立足资源型企业实际，实施以煤为本、相关多元化发展战略，调整产业产品结构，拉长产业链条，形成“３＋２”循环经济模式，提高了经济运行质量和效益；坚持以资源引资金，以存量带增量，大力推进资本运作，增强了企业实力；创建学习型企业文化，培育学习型组织，推动了管理升级。发展模式的变革，使平煤实现了战略转型，打开了做大做强的广阔空间。在政治保证上，以改革创新精神推进党的建设，建立起与经济工作有机融合的党建工作运行体系，为企业发展提供了强有力的政治和组织保证。
    改革与发展相伴相随。没有改革的深入推进，就没有今天的发展成效。通过改革，冲破了思想束缚，突破了体制障碍，消除了机制弊端，破解了结构矛盾，彻底改变了“产业结构单一、投资主体单一、产权关系单一、经营方式单一”的局面，极大地解放和发展了生产力，各项经济指标成倍增长，职工积极性空前高涨，企业各方面发生了前所未有的历史性变化，进入科学发展、安全发展、和谐发展的新轨道，为全面建设新型能源化工集团，铸就和谐安康百年平煤奠定了坚实基础。
    事实充分证明，改革是企业发展的第一动力，方向和道路完全正确，信心和决心不容动摇。
   
                   二
   
    当前，平煤已经进入了从百亿级企业向千亿级企业发展的新阶段。加快组织结构调整、推进管理体制改革，是大势所趋，发展所需，也是当务之急。
    管理体制改革是平煤顺应时代潮流的战略选择。组织结构作为企业资源分配和生产经营活动的载体，支撑战略目标的贯彻实施，决定企业决策和运作效率。国内外几乎所有的企业集团，都将调整组织结构作为应对挑战竞争的核心任务之一。通过组织结构调整进行体制改革，可以优化管理流程，节约组织协调成本，产生功能放大效应，提高企业核心竞争力和市场竞争力。从国际看，经济一体化深入推进，产业资源转移步伐加快，大整合、大重组成为世界经济最突出的特点。从国内看，经济发展方式加快向创新增值、结构优化、资源节约、环境友好、可持续方向转变，社会主义市场经济体系加快向统一、开放、竞争、有序方向转变，煤炭企业的机遇与挑战也出现了一些新特点、新趋势。国内外环境的这些变化，正在直接或间接地影响着平煤的战略目标和发展模式。通过合理设计，主动变革，使平煤的管理体制最大程度与市场有机对接，这是一个大企业走向成功的必由之路。
    管理体制改革是平煤加快做大做强步伐的现实需要。经过半个多世纪特别是近年来的发展，平煤的企业规模不断扩大，产业链条不断延伸，经营空间不断拓展，市场性、开放性和多元性特征日益突出，已经成为煤、盐、电、焦、化、建多业并举，跨行业、跨区域、跨所有制、跨国经营的特大型企业集团。面对发展的新形势、新机遇，平煤现存的高度集中、以直线职能制为主、管理幅度过宽的组织结构，已经很难适应“四跨”大集团建设和内部单位众多的现状，很难支持未来战略转型。集团公司宏观管理“微观化”，总部管了一些不该管、管不了、管不好的事，决策和运作效率不高。基层单位的积极性难以充分调动，存在等靠要现象。这些“大企业病”影响和制约着平煤的发展，管理体制已经到了非改不可的程度。
    管理体制改革是平煤经过多年精心准备的慎重决策。平煤规模大、层级多、下属单位复杂，决定了改革必须非常慎重。这次管理体制改革已经过几年的精心准备，在深入调研的基础上，反复论证，数易其稿，吸收了企业多年的改革实践经验，借鉴了宝钢、兖矿、德国鲁尔等国内外大企业集团的有益做法，邀请了国务院发展研究中心权威机构进行了全面诊断，广泛征求了机关部门、基层单位及职工群众的意见。与此同时，积极进行改革试点，培育了一批示范企业，创造了一些宝贵经验。积极进行宣传引导，在全公司上下形成了深化改革、加快发展的广泛共识。可以说，做好管理体制改革这篇大文章，时机已经成熟，必须抓住机遇，加快推进。
   
                    三
   
    根据改革总体思路，这次管理体制改革就是将目前以经营管理为主、高度集中控制的集团公司总部，转型为以战略管理和投资管理为主，对主营业务适度控制的企业集团总部。将直线职能型和经营控制型混合控制的管理模式，调整为以战略控制为主的管理模式。建立以子（分）公司、事业部制为主，专业化管理与区域化管理相结合的组织结构，形成权责明确、控放适度、运转高效、管理科学的组织体系。今年要实现“两个到位”，即机关总部职能重组到位，业务群框架搭建到位。
    要坚持正确方向。这次改革的核心是要搭建起国际化、现代化、专业化的全新管理体制框架，这是一个总的方向，也是一个较长时期的任务。要优化、细化各个业务群实施方案，具体问题具体分析，边实践、边总结，边调整、边完善，确保方案具有更强的针对性、指导性、操作性、实效性。要按照设计方向，统筹安排好总部机构设置、职能定位、管控流程等方面的工作，做到精干高效、流程简洁、管控有力。
    要加快向前推进。目前，集团公司已经批准了物业、化工、建工、平禹煤电等７个事业部、专业化公司和区域公司的组建方案，拟定了财务、审计、计划、用工和干部管理５个管控流程。推进过程中，必须明确时间节点，雷厉风行，抓好落实，决不拖泥带水。要在规定时间内，先把业务群搭建起来，然后在运行中不断优化完善管控流程。凡是涉及机构重组和岗位调整的，要遵守纪律，坚决执行，自觉做到小局服从大局，个人服从组织，确保改革顺利推进。
    要做到平稳有序。任何一项改革，只要宣传到位，道理讲透，赢得广大干部职工的支持和参与，就先成功了一半。这次改革，主要是通过业务流程再造，让合适的人到合适的岗位，为其展示聪明才智、发挥作用提供更大的平台，决不是精简人员，让职工下岗。一定要加大宣传解释力度，将改革的目的、意义、步骤说清楚、讲明白，使广大干部职工真正从内心理解改革、支持改革、参与改革。改革过程中，要坚持整体规划、分期分批、先易后难、试点先行，成熟一个改革一个，确保走一步成一步，成一步出一步效果。要加强组织领导，统筹考虑，协调推进，妥善处理敏感问题，既不回避矛盾，又能有效化解。各级党组织要充分发挥政治核心和战斗堡垒作用，广大党员要充分发挥模范带头作用，群团组织要充分发挥桥梁和纽带作用，动员各方力量，齐心协力，确保安全生产、和谐稳定、改革发展等各项工作整体推进。
    改革是对传统的挑战，是前无古人的新事业，“本本”上没有具体标准，外界也没有现成模式可套用。改革是大事，也是难事。特别是管理体制改革，改的不是局部，而是全局，不仅要解决现实问题，重要的是解决长远问题。多年来，我们一直坚持做打基础、管长远的事情，投入巨额资金，新建重大项目，储备战略资源。当前进行的管理体制改革，其意义、作用与这些“项目”、“资源”同等重要，必须引起我们的高度重视。全公司上下必须进一步提高认识，统一思想，统一行动，保证改革顺利进行。各级领导干部一定要态度鲜明，行动果断，做改革的坚定支持者和推动者。组织部门要关注那些积极投身改革，并在改革发展中有所作为的干部，作为今后评价使用的重要依据。
    管理体制改革是一场自我革命，根本目的是最大程度地激发活力、发展企业，最大程度地富裕每一名职工，使平煤特色发展之路越走越宽广。如果说，１９５５年平顶山矿区的开发是播下了一粒种子，那么５０多年来，这粒种子已经长成一棵大树，一棵跨行业跨区域的参天大树，一棵目前还依赖主干支撑的大树。当前进行的管理体制改革，就是通过自身的主动变革，再培育出若干新苗，激活出无限生命张力，在更大的空间汲取营养，竞相发展，长成一棵棵几十亿、百亿、几百亿的大树，繁衍成一片广袤森林。到那时，平煤集团将成为一个真正意义上的企业集团，和谐安康的百年平煤之梦将真正成为现实。