2025年伊始，建工集团迎来了一次岗位“大洗牌”，全体“重新找座”，全员“赛马选贤”。
“此次竞聘，把敢担当、善作为、能干事、干成事的人选出来、用起来，真正做到‘有为才有位’。”2月10日，集团企业改革管理部（经营管理部）总监、建工集团党委书记刘汝涛说。
改革，如擂鼓鸣号，千帆竞发。
按照上级深化国企改革工作要求和集团“强实优”战略，建工集团以开放视野、创新理念打破思维定式，结合自身实际探索新发展路径，在改革深水区踏出坚实步伐，为实现“30163”（经济增加值人均30万元、人工费用人均16万元、实现利润人均3万元）经营目标注入发展动能。
改革是适应新形势的主动选择
国内经济形势复杂，基建投资大幅收缩，建筑行业竞争愈发激烈。
面对市场低迷、供需不振的阴霾，如何寻找发展新曙光？深化改革是破局突围的必由之路。
建工集团把全面深化改革作为破题攻坚、厚植竞争优势的“关键一招”，大胆干、坚决改、勇于试。
做好顶层设计，方能精准“施工”。2024年12月，建工集团深化改革实施方案等文件相继出台，建工集团首次明确“以矿建施工为主，实体化运营+专业化发展”的战略发展路径，全力搭建“1＋5＋N”管理架构：“1”即建工集团，“5”即5个工程处，“N”即N个辅助平台机构。
围绕板块做实，建工集团设置9个机关职能部门；围绕基层做优，建工集团组建5个工程处，设置6个辅助平台机构。
在此基础上，建工集团健全管控运行机制，围绕“六优化、九加强、一防范”（优化计划管理、工资管理、人员管控、绩效考核、流程管理和制度建设，加强投资融资、对标提升、数字智能、物资采购、精益成本、工程质量、科技创新、资产整合和党的建设，防范重大风险），深化经营机制改革。
改革绝不是简单的调整，而是一次深刻的变革。
“此次改革是一场系统性、整体性、重构性的变革，力度和规模之大、涉及范围之广、触及利益之深在建工集团的发展史上前所未有。”建工集团党委副书记、纪委书记、工会主席李锋招说。
改革越是向纵深推进，越需要凝聚最广泛共识，越需要汇聚最强大力量。
建工集团通过宣传教育等方式，让干部职工深刻认识改革的必要性和紧迫性，同时针对机关干部职工岗位设置、机关人员分配流动去向等热点问题，领导班子成员深入一线开展一对一解答，确保干部职工理解改革、支持改革。
2024年年底，200余人参加的改革启动会吹响号角，领导班子与基层单位相关负责人展开数十次研讨，机关竞聘、机构重组等关键节点倒排工期，如同精密齿轮般环环相扣。
改革要直指病灶、对症下药
2024年12月29日，建工集团下发机关岗位竞聘通知。一石激起千层浪，“竞聘”迅速成为该集团的热点词。
限时5分钟的PPT现场述职、口述作答评委组提出的相关问题……在这场“大考”中，紧凑的环节直接检验了职工的知识储备和业务水平。
“岗位竞聘为我们提供了更多自主选择和施展才华的机会。只要有能力，干部职工可以同台竞技。”建工集团物资供应中心主任王灿海说。
改革不是“为改而改”的花架子，而是从痛点中找“药方”，用制度创新为发展清障。
围绕“机构精简、人员精干”，建工集团全面落实四项制度改革，举行了岗位竞聘。竞聘分资格审查、考试、能力素质评价等程序，本着公平、公正、透明的原则，实现人尽其才、人岗相适，激发内生活力。
在竞聘中，全体竞聘人员统一思想、打消顾虑，打破原有职务和岗位限制，充分展示了个人规划、专长优势、工作能力。
安全质量工程部的于洋原是投资事业部总监，在第一次竞聘中“落榜”，但他并未气馁，而是积极调整心态，再次竞聘安全质量工程部土建管理岗位并成功上岗。他说：“通过这次竞聘，我看到了自己的短板。在新的岗位上，我会不断努力提升自己。工作之余，我还在备战注册安全工程师考试，争取今年能拿证。”这种自我提升、积极进取的精神，正是改革带来的积极变化。
在全员竞聘中，矿建公司、建井一处、建井三处、安装处等单位的骨干力量也实现了跨单位流动，重组融合度显著提升。
成功竞聘上岗，并不能“一劳永逸、高枕无忧”。
按照“人员能进能出、岗位能上能下”的市场化选人用人标准，建工集团全面推行竞聘制、任期制、淘汰制，依法合规促进职工合理流动，研究、畅通职工退出渠道，建立不合格职工退出机制。
“我们对上岗前3个月试用期和3年任期结束后考核不合格的人员，一律‘红牌’罚下。”李锋招说。
薪酬制度改革是牵动改革全局的重要一环，是一步“牵一发而动全身”的关键棋。建工集团在职级薪改革中优化各级管理人员职级序列，构建了“以岗定薪、以能定级、绩效导向”的内部薪酬分配体系。
“我们根据集团下达的工资预算总额，明确生产一线与辅助机构4∶1工资分配规则，按照板块本部领导层与管理层、各基层单位领导层与机关管理层、辅助机构管理层与各单位管理中层、区队作业层实行计件工资制，进行结构性调整和预算分配，根据工效挂钩办法分层分类进行考核分配。”建工集团有关负责人说。
不以“帽子”论英雄，全凭能力强弱、业绩高低、贡献大小说话。
建工集团大力实施全员绩效考核，建立“正职考核副职、一级考核一级”的经营绩效考核体系。
“基层单位正职负责对本单位领导班子副职和下属单位进行经营绩效考核，考核结果与工资分配挂钩浮动。”建工集团有关负责人说。
改革破题激发强大动能
建工集团在深化改革中全面发力、多点突破，一些重要领域和关键环节的坚冰逐步被打破，全面深化改革激流勇进。
跃动的数字充分体现了改革的成效。
——2025年，建工集团本部机关、二级机构及后勤支出费用预计较改革前降低53%，职工薪酬结构优化促使人均效能提升。
——建工一处、建工二处等工程处的机关人员控制在40人以内，工作效率不降反升。
——打破“看身份、看级别、看资历”的做法，建立“看岗位、看业绩、看贡献”的机制，建工集团机关部门从14个精简至9个，管理岗位人员从115人压减至56人，92名干部下沉基层，机构活力、工作效率得到明显提升。
——6个辅助平台机构全面推行自收自支，将“等靠要”变为“闯干拼”，职工薪酬与业绩贡献紧密挂钩，彻底激活了市场化基因。
改革前，建工集团二级机构及后勤辅助单位有15个，改革后有6个中心和相关直属单位，实行内部市场化运作，依靠创收发放工资，彻底将吃经费、吃补贴变成靠劳动、靠服务挣钱。职工的思想观念发生深刻转变，市场化意识进一步增强。“为进一步推行市场化，激活内生动力，我们制定了内部承包制，包岗到人、多劳多得，现在大家干劲十足。”建工集团后勤服务中心党支部书记范书彬说。
随着一系列具有标志性、关键性、引领性的改革措施落地生根，变革正在建工集团持续迸发出强大的动能……
（融媒体中心记者 薛亚丽 编辑 景笑羽）