今年春节前夕，平煤神马集团尼龙、“双新”板块下属帘子布发展公司、氢化学公司、尼龙科技公司、工程塑料科技发展公司和开炭新科技公司5家改革单位领导班子公开选（竞）聘面试举行，开启了集团纵深推进新一轮“四制”改革的大幕。
若将视野拉长，这不过是平煤神马集团市场化选人用人管理体系从试点走向常态、从局部覆盖到系统推进的一个生动截面。
近两年，集团党委深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，深刻领会“两个一以贯之”核心要义，聚焦国企改革深化提升行动这一重大任务，不断探索党管干部原则和发挥市场化机制作用有效结合路径，持续推进“四制”改革，激发了企业内生动力和干部人才活力。
从公选竞聘到激励约束，从契约管理到调整退出，一套可复制、可推广的国企选人用人改革样本，在平煤神马这片土壤里深深扎根、拔节生长。
破局：让岗位“活起来”
习近平总书记强调，要坚定不移深化国有企业改革，着力创新体制机制，加快建立现代企业制度，发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力。
兴企之要，莫先乎人；成事之要，关键在人。
“能上不能下，能进不能出”是长期以来困扰国有企业干部管理的一大难题。随着国企改革进入深水区，强化对干部人才队伍的科学管理和优化配置，充分激发人才活力，已成为改革成败的关键。
集团党委认真贯彻落实习近平总书记提出的国有企业“20字”好干部标准，鲜明树立重公心、重实干、重实绩、重担当、重创新、重廉洁“六重”选人用人导向，针对不同岗位、不同专业类别等，精准实施多样化竞聘模式，实现从“一把尺子量到底”向多元赛道选拔转变，从源头上探索了分层分类、导向清晰的市场化选人新机制。
基层领导班子公开选（竞）聘是最受关注的一项。在制度设计上，集团党委按照“试点先行、以点带面”思路，科学确定选（竞）聘单位及岗位，明确“先正职、后副职”工作程序，规范报名、资格审核、能力素质评估、履职能力考察等全流程程序。对选（竞）聘人员全部实行岗位管理，初聘时原职级不变，聘任1年以上且考核优秀者可晋升职级，不合格者解除聘任。
制度铺底，实践破局。
为确保公开选（竞）聘工作高质量开展，集团党委成立工作专班，党委组织部、改革办等部门牵头制定工作方案，协调解决各环节问题。相关板块认真执行方案规定，严守工作纪律，规范开展报名人员资格审核等工作。集团纪委扎实做好全过程监督，集团媒体对面试全程录像，保证选（竞）聘过程公平、公正、公开、透明。
2024年下半年实施以来，集团先后完成平煤股份六矿、汝丰炭材公司、建工集团、机械装备集团等31家单位169个领导班子岗位公开选（竞）聘，各级管理人员报名参加公开选（竞）聘累计674人次，良性竞争氛围逐步形成。
作为集团第一家实施领导班子公开选（竞）聘的煤矿单位，平煤股份六矿率先尝到了改革的甜头。在新一任领导班子带领下，该矿全面实施一系列改革举措，2025年产量、进尺同比大幅提升，吨煤成本同比降低25%、降幅位列煤炭板块第一，减亏脱困成绩显著，一举扭转了生产经营长期被动局面。
“如果不是集团坚定推进管理人员‘四制’改革，建机制、搭平台、畅通道，我就不会得到这么好的施展才能的机会。2026年，我们矿领导班子会继续扛牢肩上的重任，团结带领广大干部职工拼搏进取，全力完成集团下达的各项考核指标，以实干实绩回报集团的信任与重托。”该矿矿长刘照辉说。
赋能：让干劲“提起来”
2月11日的午饭，高海生是在下午2点多才吃上的。参加会议、协调工作、学习文件、督促落实……各项业务让他忙得不可开交。
“去年建工集团改革之后，机构更加精简、队伍更加精干，人均工作量也更加饱满，工作效率想不提高都不行。但话说回来，现在干得多挣得也多，大家的工作劲头比以前更足了。”去年年初通过建工集团公开竞聘成为党群工作部部长的高海生，现在还身兼团委书记、机关党支部书记、机关工会主席等多职。
去年以来，建工集团在新一任领导班子带领下，启动覆盖全层级、全岗位的大规模竞聘，范围涵盖建工集团总部、建工一处、建工二处机关和6个中心及一线生产单位，1873人次参与，实现全员竞聘上岗。在此基础上，根据不同层级职责特点，该集团推行经理层、机关全员、基层单位“三位一体”绩效考核架构，以精准评估与有效激励为导向，实现全员覆盖。
在契约管理、全员考核、刚性兑现的激励约束下，该集团上下齐心协力，交出2025年的高分成绩单：收入完成全年计划的116%，利润总额完成全年计划的144%，营收利润率创近7年新高。那些曾在竞聘中“站起来”又“坐下去”的人，现在正奋力“跑起来”，带领团队在每一个项目工地上昼夜兼程。
建工集团的实践，是平煤神马集团深入推进改革的一个缩影。
针对长期以来国企干部目标难以确定、约定难以执行、结果难以考评等痛点问题，集团将任期制和契约化管理作为破题关键，创新构建以分层契约、差异指标、动态管理为核心的任期制闭环运行模式，推进干部管理从“静态任命”向“动态契约”转变。
集团对所有公开选（竞）聘的基层单位领导班子实行交纳经营业绩抵押金制度，签订“两书一协议”（年度经营业绩责任书、任期经营业绩责任书，聘任协议），实现经济责任与经营成果的直接绑定，有效强化了对管理者的激励约束。任期多久、干成什么样、拿多少钱、干不好怎么办……白纸黑字，一纸定乾坤。
如果说风险抵押是“逼”着干部向前走，那么中长期激励则是“引”着人才往高处攀。
集团以岗薪制推动激励约束市场化，构建起以一次性重奖、效益分红、股权期权为核心的“三位一体”创新激励体系，在股份制企业试点虚拟股权激励，在利润贡献大的实体企业试点超额利润分享，在重点建设项目强制推行项目跟投，在符合条件的单位积极推进员工持股。
比如，对丁戊组煤洗选炼焦煤技术研究与应用等4个集团重大项目分别给予100万元研发重奖；明确芳纶制品等6个新产品开发项目，连续5年每年按不超过当年税后新增利润5%至15%的比例给予科研人员奖励；对于催化科技公司、天工科技公司等科技型企业试点推行股权激励；对于减碳技术公司等新设企业，探索推行核心员工虚拟股权激励……
“过去搞创新，靠情怀、凭热爱，现在风险共担、成果共享，干事的劲头更足了。”一名参与重大创新课题的基层技术骨干说。
重塑：让队伍“强起来”
改革从来不是为了淘汰谁，而是要把最合适的人放在最合适的位置上。
为破解干部能上不能下难题，打破不犯错不下台的惯性思维，集团系统构建了以刚性标准为前提、以综合考评为依据、以有序转化为保障的常态化退出机制，推动能上能下成为激发组织活力的管理常态。
刚性退出红线，划得清清楚楚：年度经营业绩考核得分低于70分，或主要经营业绩指标完成率低于70%，自动触发退出程序，予以解聘。任期届满，经综合评估不符合续聘条件的，也必须无条件退出岗位。
另外，为防止经理层考核可能存在的“唯业绩论”“唯评价论”单一导向问题，集团建立经营业绩考核与党建综合考核评价相结合的“双达标”机制，经理层成员不仅必须完成契约约定的经营性硬指标，还必须通过包含政治素质、专业能力、担当精神、工作作风等多维度的党建综合考评。通过双重评价考核，实现对管理人员“德才表现”与“业绩贡献”的全面、客观评估，树立了“既要会干事，也要不出事”的鲜明导向，有效避免了评价偏颇。
更值得关注的是，集团并未把“退出”等同于“抛弃”。相反，一套系统化、人性化的“出口”与“转化”并重机制同步构建：转岗适配、降职锻炼、待岗培训、跨板块交流、新建项目推荐……符合条件者可申请提前改任离职人员，脱产学习培训6个月仍未上岗者保留原职级、另行核定薪酬。
一项项配套保障措施，不仅实现管理人员能下的平稳过渡，更将人才流动压力转化为活力，持续优化组织人才生态，一支更加适应新时期企业发展需要的高素质干部人才队伍正在逐步成形。
1年多前，有人还在心怀忐忑地问：这场选人用人深层次变革，在国企行得通吗？
如今，答案就写在一组组数据里——
截至2025年年底，同步实施领导班子和管理人员公开选（竞）聘的26家单位累计提质增效超亿元；
58家基层单位累计末等调整和不胜任退出集团中层管理人员36人、基层管理人员531人；
以改革手段先后在BC电池技改、钻石毛坯培育等22个科研项目“揭榜挂帅”组建攻关团队45个，累计实施科技成果转化项目百余项，创造了显著经济价值。
更深刻的答案，写在平煤神马人日渐清晰的共识里——
上得去，竞聘见真章；坐得住，契约说了算；干得好，市场给回报；退得下，组织有安排。
在这样的共识之下，集团已将目光投向新一轮“四制”改革的更远处——那里，是建设世界一流企业的战略坐标，也是人才活力竞相奔涌的星辰大海。
（融媒体中心记者 赵晓辉 编辑 景笑羽）